Om Løpesedlene
Bokens røde tråd er Løpesedlene. Ved å besvare dem bestemmer prosjektlederen om han eller hun skal fortsette et prosjektarbeid, eller revurdere det. Slik erstatter de den mer formelle prosjektfremdriften som anbefales i de store og kompliserte prosjekterne.
I hverdagsprosjekter er det ikke så viktig at alle formelle prosedyrer følges. Det viktige er at prosjektfremdriften er oversiktlig og appellerende, og at prosjektets sluttresultat er til gavn for utøvere, oppdragsgivere og brukere.
Typiske eksempler på slike prosjekter er kortsiktige planleggingstiltak, spesielle arrangementer, spesielle opplæringstiltak, et skoleprosjekt for å stimulere samarbeidet mellom elever, en utredningsoppgave, en intern reorganisering, en enkel operasjon som forbedrer daglig drift, - og for den saks skyld et helt personlig tiltak som krever en viss tilrettelegging og oppfølging for å lykkes.
Samtidig kan hverdagsprosjekter også være vel planlagte forprosjekter eller delprosjekter i større prosjekter, som lønnsomhetsanalyser, investeringskalkyler, eller utvikling av interne administrative styrings- og kontrollsystemer.
Mangfoldet er stort. Og mengden av vanlige arbeidstakere som engasjeres i slike prosjekter øker hele tiden. Som det vil fremgå av løpesedlene er det i mange tilfeller nesten opp til de enkelte aktører om de vil velge å bruke prosjektarbeidsformen eller ei.
Slik gjør du
Hver løpeseddel har 10 spørsmål knyttet til spesielle fremdriftsstadier i hverdagsprosjekter. For nå sikre at man er på rett vei, bør prosjektlederen ha 8 av 10 "ja-svar". Oppfylles ikke dette kravet, kan prosjektlederen velge mellom å stanse prosjektarbeidet, undersøke hvorfor skåren ble for dårlig, eventuelt gå tilbake til forrige løpesddel å undersøke om den egentlig var godt nok besvart, og endre prosjektet slik at skåren blir tilfredsstillende.
At kravet ikke er 100% "ja-svar" skyldes simpelthen at ingen har den komplette oppskrift på prosjektsuksess. Men 80% er en god pekepinn om at man er på rett vei.
De 8 første løpesedlene dreier alle seg om prosjektets tilrettelegging. Det er først når alle disse er passert tilfredsstillende at betryggelsen for god kurs er til stede. De neste 6 dreier seg om den praktiske gjennomføringen. Disse kan brukes om igjen flere ganger, det viktige er igjen at skåren blir god nok. Til slutt har boken 3 ekstra løpesedler som hjelper prosjektlederen til å gå i dybden på henholdsvis planlegging, styring og risikohåndtering dersom dette føles nødvendig.
Boken er løpesedlenes referanseramme og supplement, Man behøver ikke boken for å bruke løpeseddelmodellen. Men boken er ment å være et nyttig oppslagsverk som hjelper prosjektlederen til å tolke og forstå mulige årsaker til at prosjektfremdriften er blitt for dårlig. Dessuten har boken et stor tilfang av referanser til moderne prosjektlitteratur og forskning som ytterligere utdyper bakgrunne for god eller dårlig fremdrift. Boken skulle derfor passe både den nysgjerrige akademiker, og den praktiske utøver i felten.
Til slutt er det viktig at bruken av modellen ikke nødvendigvis må starte med den første løpeseddelen. Mange som er midt oppe i et prosjekt må gjerne begynne med den løpeseddelen som virker mest naturlig å starte med. For eksempel gjennomføringsløpeseddelen. Og blir ikke skåren god nok, gås tilbake til løeseddelen foran. Blir heller ikke den skåren god nok, gås til neste før der igjen. Slik kan leseren og prosjektlederen finne frem til det som kanskje var det svake ledd i prosjektutviklingen, og som er årsaken til den senere svake skåren.
Hilsen
Svein Arne Jessen